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笑谈三边工程及实施方法论的建立
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  一直以来,对于PLM项目实施,坊间有个流传很广的段子是“三边六拍”,“三边”是指项目实施过程中边计划、边实施、边修改,“六拍”是指:拍脑门决策、拍肩膀信任、拍胸脯承诺、拍桌子骂娘、拍屁股走人、拍大腿悔恨!描述的确实很形象,虽然这不是对项目实施控制的褒奖,却也总结得非常经典,先放下“六拍”不表,结合笔者多年的PLM项目实施经验,简单谈下对“三边”的思考。

 

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项目管理四要素

  

  为了让大家有个直观的认识,先描述下何为“三边工程”?

 

  首先,“边计划”是指PLM项目没有经过仔细的需求调研、分析及规划就开始实施运作项目。过去主要是因具有专业IT项目管理经验的项目经理非常稀缺,及少有完整的成功项目案例借鉴导致的,如今主要是项目技术协议边界不清晰、工期紧、缺乏必要资源支撑所导致的。由于项目经理可能对具体目标和最终成果不太清楚,因赶工及资源的匮乏,需求分析和方案设计往往做的马马虎虎,更多的是盲目地凭感觉来做,想不清楚到底要规划哪些工作项、哪些里程碑节点及合理调配资源,也缺乏评审环节,所以很可能只能边实施边计划。

 

  第二个叫做“边实施”。因为项目规划缺乏清晰性和可控性,加之企业和实施方会存在对范围不清、目标不明、无系统实施方法及经验不足的情况,导致实施过程只能是走一步算一步,往往项目工期就会被人为拉长,项目风险剧增,最后双方项目组都会掉到泥坑里无法自拔。正如所谓哥伦布式的项目管理,走的时候不知道要去哪里,去的时候不知道到了哪里,回来的时候不知道去过哪里,项目实施过程非常混乱。

 

  第三个是“边修改”,即边实施边修改。做项目的人都知道,往往计划赶不上变化快,项目多半都是在复杂多变的环境下实施的,特别是用户的需求往往会在项目实施过程中因用户体验、系统易用性、干系人等发生改变而变化,项目经理可能就需要不断的要求开发人员改来改去,项目边界失控,最后的结果是花了大量的时间,但项目还是避免不了失败的结果。

 

  实际工作中,有不少PLM项目可能也都逃不过“三边”命运。如何在人力资源有限、产品存在缺陷的情况下按时间、按范围、低成本及高质量的完成PLM项目的交付是每个项目经理的所关心的话题。因为项目启动时,往往没有通盘整体规划就仓促上马,需求、技术、资源往往也是不确定的,但工期和项目预算往往都是限死的,项目组往往是边走边看、边做边改,项目实施结果一定是未知的,全是凭运气,运气好就成功,但多半会以失败收场,不但项目经理和项目组成员痛苦,客户利益也肯定受损,结果就是“双输”!

 

  例如笔者前期做过的项目,确实很难一开始就能得到全面准确的需求,也基本不可能在项目初期就可以制定长期而周全的计划,但对项目计划的小版本迭代是惯常的做法,首先可通过制定一个总体战略性规划(总体WBS),其次在需求分析和方案设计后再专门针对详细设计或编码阶段制定二次WBS,接着可将各子任务分解成一个个具备可实行性的计划包(可迭代),并明确指定实行人、交付物要求,工作周期及质量指标等,最后在控制边界的同时,通过对计划包的实现来逐步接近项目目标,保持灵巧的同时也能预测变化,在因各种内外部因素导致项目计划发生较大变更时,也能很快的进行计划及资源的调整,确保主线计划的有序实行。

 

  继续回到“三边工程”的话题。实施的PLM项目逐渐多了,积累了不少项目经验后,项目经理及项目管理者开始思考如何有效的进行项目管控及尽可能规避“三边工程”带来的不良后果,通过结合多个PLM项目实施的功过得失,并设立了企业级的项目管理办公室(PMO)来负责项目的管理、协调工作,最终总结形成PLM项目实施方法论(不断的更新和补充)。 PLM实施方法论是在项目管理理论引导下,由PMO在PLM项目组织过程资产及经验教训库基础上,逐步形成的一整套用以引导PLM项目实施的方法、过程、标准的工具包和模板库的集合,涵盖了项目规划、蓝图设计、系统实现及持续支撑等主要实施阶段,可以让项目经理及项目组成员及时预防和应对项目风险,减少重复错误,提高工作效率和质量。

 

  总而言之,从“三边工程”到实施方法论的建立是项目管理历史演进的必然结果,也是PLM项目实施从高风险、不确定态演进到低风险、稳定态的保障。实施PLM项目其实就一个“教方法、给工具”的过程,传递的不仅仅是PLM系统本身,还需要与企业方管理方法、愿景、存在问题及项目实际相结合,通过实施来提高客户方的工作效率和管理水平。虽然不能说PLM项目运用了实施方法论就一定成功,但至少能一定程度上规避“三边”,同时项目失败的可能性会大幅降低。

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